国内装备制造业为什么需要项目管理

装备制造业是指为国民经济各部门进行简单生产和扩大再生产提供装备的各类制造业的总称，是工业的核心部分。典型的装备制造企业集中在国防军工、交通运输、通信、电力、石化、矿山、新能源、现代农业等行业的重力机械和智能制造领域。装备制造业承担着为国民经济各部门提供工作母机、带动相关产业发展的重任，可以说它是工业的心脏和国民经济的生命线，在很大程度上反映着一个国家的科技与工业实力，是支撑国家综合国力的重要基石，主导着工业的发展方向。

随着市场竞争的加剧，装备制造业产品的工艺更新越来越快，使得装备制造业企业所生产的设备存在生命周期短、产品种类多、交货期越来越短等特点。我国的装备制造企业普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、重技术轻管理、重硬件轻软件的倾向，对现有生产能力缺乏有效的管理集成，已形成较为严重的进口依赖格局。研究表明：在同等装备水平条件下，我国装备制造企业的劳动生产率、交货期、产品质量、非人工成本以及服务水平均与发达国家同类企业有着很大差距。因此，提升国内装备制造企业的管理水平和国际竞争力，具有重大现实意义。

装备制造业的行业特征

一般的工业与生活消费品制造企业和大规模原材料生产制造企业是批量生产模式，只需要制定一次工艺，即满足了大量生产。而装备制造业的制造模式需要根据客户需求进行个性化定制设计，大多数采用按单制造（MTO）或非标制造（MTU）模式进行生产管理，这些模式具有客户需求差异化多、技术含量高、研发周期长、工艺可重复性低、不具备批量生产等特点，且生产组织过程比较复杂，产品具有技术密集与资本密集的特征，其产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。装备制造业的行业特征主要体现在以下层面：

(1) 技术含量高、研发投入大。高端装备制造应用了大量的高精尖技术，并结合了多个知识学科和专业领域的东西，属于知识密集、技术更新速度飞快的产业。

(2) 非标准化生产制造。按单生产的产品存在产品个性化、专用性程度非常高的特点，每件产品甚至每个批次的产品规格、技术条件均有差异，很难形成产品标准和产品系列，每次都必须根据客户订单的要求进行必要的订制。

(3) 模块化程度低，订制类型多，生产风险大。技术设计和生产工艺不能重复使用，几乎每个订单都需要重新编制或修改工艺，因此，单件生产较之规模性生产来讲，供货期延长，人力成本加大。

(4) 采购工期长。订单根据市场变化而产生，具有脉冲性。企业为了降低经营风险，不愿意库存太多的外购件。对于很多非标件，供应商也要定制化生产，导致外购件供货周期长，供应周期难以保证。

(5) 项目制运作、管理要求高。单件、小批量、非标准化产品的按单制造、非标制造的生产模式是典型的“项目制”，企业需要为客户成立项目专案组，对方案论证、技术设计、样机试制、设备生产和交付的各个环节进行全程跟进和服务。

(6) 产业地位高、利润水平高。高端装备制造在整个工业产业链的最顶端，所生产的产品具备超高的工业附加值。

(7) 产业链带动力强。高端装备制造行业以高新技术为引领，处于产业链核心环节和价值链高端，其成长发展情况已不单单是自己的问题，同时也指引着我国工业进步的大方向。

装备制造业的项目管理特点

装备制造业生产模式采用“项目制”，追求的目标应达到进度、质量、成本并重，信息需及时共享，及时对设计、生产过程中产生的变化进行调整，以提高劳动生产率，适应脉冲式的市场需求。在项目管理上，国内装备制造业具有如下特点及难点：

(1) 跨部门跨专业协同，生产过程管控难。按单制造需要图纸设计、外购件采购、机械加工、电气装配、整机调试、质量保障等部门必须协同运作才能保证生产效率，常因为沟通协调问题造成业务衔接脱节；设计部门与加工部门脱节，计划编制下达与采购、加工环节脱节；计划执行过程上下游信息共享脱节、计划信息反馈脱节等等。信息不对称、不准确、不及时的结果使生产中的许多数据失真或者处于孤岛，导致生产过程很难管控。

(2) 各阶段同步进行。按单生产、非标制造模式生产过程中，易出现因设计问题导致零件不能使用需重新设计制造等现象，对交货期带来巨大的压力。因此，为了保证交期，装备制造企业往往在设计未完成的情况下，分批次投产进行采购，部分图纸先行加工等，造成了生产压力倍增、设备质量难以保证。

(3) 高标准高质量。行业标准要求高，对任务计划的逻辑关系、交付物齐套、质量问题闭环和阀门节点控制等有很高的要求。

(4) 多项目并行，全过程管控难度大。高端装备制造业项目团队庞大，项目全过程管控难度较大，计划的编制和变更、执行反馈、节点控制、预警提醒、绩效评价，以及针对多项目进行资源的科学调度和提高使用率都十分具有挑战性。

(5) 知识经验需要沉淀。由于业务的复杂性，需要固化项目管理的流程、规范、标准，并在项目中形成知识库、问题库、风险库，形成组织过程资产。

装备制造业推行项目管理的必要性

对于装备制造业企业来说，根据业务分工的不同，从产品实现流程和要素管控角度主要分为：市场营销部、研发部、采购部、制造部、质量部门和财务部等。

目前，我国大部分装备制造业还是采用传统的职能式管理模式，高层负责人、职能管理部门与其相关的业务部门根据明确的职责定位和授权，形成多条垂直的管理线路，各部门各司其职，结合自身专长，合理配置资源，共同实现订单目标。在日益竞争激烈的市场环境中，职能式管理模式存在越来越多的弊端，主要体现在以下方面：

(1) “部门墙”严重。由于责任分工清晰，各条线容易只关注部门孤立的活动和局部利益，忽视团队合作，在成本控制、进度控制、质量控制等方面损毁其他条线利益，难以平衡。

(2) 整体观念淡化导致响应慢。在职能管理模式下，各部门人员尽量规避自身的责任和困难，减少自身风险，整体意识差，“只看树木，不见森林”，淡化了客户需求以及整体订单目标。

(3) 跨部门沟通不畅。在职能管理模式下，各部门都有各自的汇报流程和决策流程， 参与订单的人员之间无法形成有效的信息横向传递，导致整体调整调节变缓， 阻碍订单进展。

(4) 串行工作效率低，冗余劳动，造成订单供货期拖沓。各部门都为降低自身风险而将整体目标置于不顾，一方面在自身工作未完成前不愿意向下交接，另一方面在未收到上游全部信息时不能顺利开展， 造成订单的拖沓，工期延长。

装备制造业每一个订单都是非标定制的小批量制造，具有一次性、独特性、有明确约束条件的典型项目特点。因此，装备制造企业非常适合引入项目管理模式。

项目管理模式针对临时性独特任务的管理，具有动态化、开放与柔性的特点，是基于环境分析与战略布局的一套有效组织管理模式，适用于创新型的企业组织；经过多年的发展，已形成了一套相对完善的管理理念、体系、流程和方法，适合于装备制造企业的产品与服务形态要求。

项目管理作为一项有效的管理模式，注重工程化与简单化，基本不需要进行大规模硬件投资，推行项目管理的投资风险较低，多年来已经在国外发达国家的装备制造企业发挥着重大作用。世界500 强企业中所有的装备制造企业，如通用电器、国际商用机器、西门子、美国电话电报、波音、三菱重工公司等普遍推行现代项目管理模式，均取得了卓越的业绩。

在国内装备制造企业中推行项目管理具有极强的优越性。我国装备制造企业引入项目管理模式，对企业经营管理状况的改善将会起到决定性的作用。

装备制造业如何推行项目管理

高端装备制造业项目管理的水平，决定着企业的经营状况，必须对项目进行强有力的管理。那么，如何解决装备制造业的项目管理问题呢？我们认为，应该从流程、组织、系统三方面同时着力，“三管齐下”，才能系统性解决装备制造业的项目管理难题。

(1) 构建合理且完备的项目管理框架，模板化项目流程体系

首先，需要对企业现有组织机构模式进行摸底与梳理，建立一套科学、完善的项目管理体系，细化工作流程，明晰成员职责分工，并规定在什么时候必须完成什么工作，提交什么交付物，达到什么标准。同时，加大对项目执行过程的监控，形成企业项目管理工作的标准流程框架，并得到且要求该管理体系企业领导以及管理人员的支持和认可，确保该管理体系可以得到有效的落实。

通过模板化项目流程体系，固化各类项目的流程、规范和标准，建立任务分解结构与交付物、审批流等的关系，预设项目成员和角色模板。根据模板创建项目，复制这套标准流程体系，并可根据项目具体情况进行裁剪，完善项目计划，项目启动后，规范项目过程按标准执行。

(2) 引进、培养专业的项目管理人才，铸就精干的项目团队

高端装备制造项目高度分工，专业技术人才普遍业务能力强但管理意识淡薄、项目管理能力缺乏，因此引进或培养专业的项目管理人才，以及做好相应人员的项目管理的培训势在必行。

项目管理最早起源于美国的曼哈顿计划，后由华罗庚教授引进中国。项目管理是知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。一个专业的项目管理人才，必须在项目管理知识上范围全面，不仅需要融会贯通项目范围、进度、成本、资源、沟通管理等十大知识领域，还须在项目管理五大过程中有着丰富的管理经验积累。

(3) 精细化项目过程管理

高端装备制造项目作为一个复杂的系统工程，从其发展到完善的过程，始终离不开项目管理。在整个任务管理中，最关键的问题是对关键路径的管理。只要能时刻盯住关键路径，整体的任务目标就在把握之中。当每个任务分解到具体的负责人，项目启动后，任务负责人需要按时间计划执行任务，更新和汇报任务进展，专业组长、项目经理和中高层领导能及时了解到最新动态和问题，以及对关键节点任务的完成进行审批，确保项目按计划推进。

捷为科技iMIS-PM应用WBS方法对项目管理工作进行分解，能够对整个设备研制项目管理工作进行有效的管理和控制。同时，捷为科技iMIS-PM帮助项目组织逐级分解和落实各项工作任务，在项目执行过程中及时地沟通协作和跟踪处理各种问题，通过PDCA循环，加强事前计划、事中控制监督以及事后总结分析。

(4) 动态化项目知识管理

高端装备制造属于知识密集型领域，在研制过程中需要大量的知识资源作为支撑，同时项目执行过程中会产生大量的文档（如产品需求单、新产品开发单、产品设计规格书、测试报告、项目实施方案等）。如何通过建立合理、有效的知识管理体系，实现知识在组织内部有效的沉淀、积累、共享与应用，从而提高研制效率与质量水平，成为亟待解决的需求。

捷为科技一直对知识管理极为重视，认为知识管理体系有助于提升企业的整体运行绩效。捷为科技iMIS-PM对项目各阶段的产出物进行集中管理，通过项目模板功能，设置项目中各个阶段任务的标准产出物及关联的审批流程，以及添加公司知识库中各种链接（比如管理制度、操作规范等）作为此类项目的参考。新建项目时，选择项目模板快速复制标准的项目产出物和关联流程，针对每个项目产出物都可以按预设的流程管控其生命周期, “以知识为载体”，实现项目过程中的动态知识管理和知识的共享。

(5) 信息系统数据融合，创造更大价值。为支撑装备制造企业的发展，企业中需要实施的信息化系统众多，包括OA、HR、CRM、PLM、ERP、MES、SRM等，但这些系统没有根据业务主线进行系统集成和数据融合，容易形成“信息孤岛”。通过导入项目管理系统（PMS），按项目的全生命周期将这些IT系统串联起来，具有极高的应用价值。

深耕项目管理领域十七年来，捷为科技将项目管理理论与实践与大数据、人工智能、移动互联网技术相结合，为高端装备制造行业量身定制了一套iMIS-PM集成项目管理系统（高端制造业版），融入先进的管理思想、贴合高端装备制造业的业务特点，管理项目启动、计划、执行、监控和收尾的整个生命周期，为该行业客户搭建智能化、集约化的项目管理信息中枢平台。经航空航天装备、汽车制造、新能源装备、石化装备等多个行业链主企业采购使用，捷为iMIS-PM集成项目管理系统（高端制造业版），系统功能完备、操作方便，备受肯定与称赞。通过导入捷为iMIS-PM集成项目管理系统（高端制造业版），实现企业的管理模式创新、项目运作能力最大化，从而破解高端装备制造业的项目管理难题，赋能企业的精益化、智能化管理升级，增强企业的核心竞争力！！